Entreprise en crise : Mieux vaut prévenir que guérir (1/2)

La vie de l’entreprise n’est pas un long fleuve tranquille. Toute activité connait ses hauts et ses bas, la responsabilité des dirigeants étant d’optimiser les périodes favorables et de protéger et pérenniser l’entreprise lors des difficultés. La crise économique actuelle et les conséquences des nouvelles technologies sur le comportement des consommateurs et des entreprises accroissent les incertitudes sur le chiffre d’affaires, le carnet de commande et la solvabilité des clients. Dans ce contexte, la gestion de la trésorerie est cruciale afin de prévenir ou d’anticiper toute crise éventuelle.

Inverser la criseComment détecter les difficultés qui pourraient conduire à la crise ?

Les dix principales difficultés conjoncturelles auxquelles l’entrepreneur, selon l’Ordre des Experts comptables, peut avoir à faire face sont les suivantes:

1. Difficultés d’exploitation telles que perte de clients importants, produits en perte de vitesse.
2. Difficultés financières et/ou relations difficiles avec le banquier : risque d’arrêt des concours bancaires.
3. Retards de paiements : risque de non livraison par les fournisseurs.
4. Inscriptions de privilèges : problème de crédibilité, perte de crédits.
5. Impossibilité de contracter de nouveaux emprunts pour remettre à niveau l’équilibre financier ou faire face à des investissements indispensables.
6. Difficultés entre associés : crise et sortie souhaitée de l’un d’entre-eux.
7. Difficultés liées aux salariés : démission d’un salarié clé, concurrence déloyale.
8. Litiges ou procès avec un client ou un fournisseur : rupture des relations commerciales, dénonciation de contrats.
9. Contrôles fiscaux ou sociaux ayant entraîné des redressements importants.
10. Assignation d’un créancier en vue de l’ouverture d’une procédure collective (souvent le fait d’un créancier privilégié).

La plupart de ces difficultés sont soit la conséquence d’une détérioration de l’activité de la société soit un signe précurseur d’une crise encore plus grande à venir. Afin de l’anticiper et de contrôler le résultat de son activité, le dirigeant peut piloter la performance économique et financière de son entreprise en faisant mettre en place des indicateurs lui permettant de suivre quelques données clés.

Il peut suivre la marge générée par l’activité. En effet, aucune activité ne peut survivre si elle ne dégage pas une marge d’exploitation. La marge peut être mesurée par la marge brute (chiffre d’affaire moins cout d’achat), le résultat d’exploitation ou l’excédent brut d’exploitation (ou EBITDA). Dans ce cadre, une baisse du chiffre d’affaires ou une dégradation des ratios financiers (par exemple Frais financiers / EBE) pourront constituer des indicateurs de difficulté à venir. L’évolution de ces agrégats simples constitue un premier moyen simple d’orientation du diagnostic du chef d’entreprise sur l’évolution de la marche de son entreprise.

Il peut suivre les indicateurs liés au capital employé : le besoin en fond de roulement (BFR) notamment. Lorsque le BFR représente une part significative du capital employé ses diverses composantes (stocks, clients, fournisseurs) doivent être suivies très précisément et régulièrement par les opérationnels. Une augmentation des stocks ou du délai de recouvrement des factures clients pourront constituer des indicateurs de difficulté à venir.

Enfin, il peut suivre les indicateurs directement liés à la trésorerie. Ces indicateurs présentent l’avantage d’une part d’être moins manipulables que les résultats comptables conventionnels et d’autre part d’établir une convergence entre indicateur de performance interne et évaluation de la valeur de l’entreprise. En effet, la valeur d’une entreprise est souvent déterminée en fonction des flux de trésorerie futurs qu’elle génère. Dans ce cadre, la dégradation des disponibilités en banque ou du free cash-flow (trésorerie générée par l’exploitation et disponible après règlement des investissements) pourront constituer des indicateurs de difficulté à venir.

Bien évidemment le meilleur moyen d’anticiper des difficultés ou à tout le moins de gérer au mieux leurs conséquences est de réaliser un suivi prévisionnel annuel de trésorerie qui sera mis à jour chaque mois avec une méthode de forecast (ou reprévision) basée sur le réel des mois passés et le prévisionnel des mois futurs.

Notons qu’en agissant ainsi le chef d’entreprise a toutes chances de pouvoir mettre à temps des mesures correctives. Après mises en place de ces mesures, ce sont ses indicateurs qui lui indiqueront s’il est sur la bonne trajectoire. Il est malheureusement des cas ou les éléments extérieurs se conjuguent pour rendre la correction de trajectoire difficile.

Quelles sont les procédures de prévention ou procédures amiables  de sauvegarde à envisager face à la crise  ?

Dès lors qu’une difficulté temporaire est identifiée et que l’entreprise n’est pas en cessation des paiements plusieurs options s’offrent à elle. Au préalable il est important de réaliser un diagnostic de la situation. Les experts comptables disposent d’un outil d’autodiagnostic dédié aux PME et TPE. A partir d’un échange entre l’expert-comptable et le dirigeant d’entreprise, cet outil permet, en quelques réponses à des questions clés, d’identifier la ou les meilleures procédures de traitement des difficultés, parmi les suivantes : Tenter de recourir à des soutiens publics. Par exemple l’entreprise pourra demander auprès de la Commission départementale des Chefs de Services Financiers et des organismes sociaux (CCSF) un plan de recouvrement qui rééchelonne ses dettes fiscales et sociales. Elle pourra également solliciter le Comité départemental d’examen des problèmes de financement des entreprises (CODEFI) afin d’aider à trouver une solution amiable avec les services économiques et fiscaux, l’URSSAF et la Banque de France.

Recourir au mandat ad hoc, procédure totalement confidentielle et qui comporte un taux de réussite d’environ 70 %. L’objet de la mission du mandataire est d’assister le dirigeant dans le cadre des négociations à mener avec les partenaires de l’entreprise : associés, banques, fournisseurs, organismes fiscaux et sociaux. Il faut noter qu’il semble souvent préférable de démarrer par un mandat ad hoc et une fois obtenu l’accord des créanciers, si nécessaire, demander une conciliation et une homologation. On constate que ce sont souvent les banques qui souhaitent un accord homologué. De même, il peut être intéressant de préparer une procédure de sauvegarde par un mandat ad hoc préalable.

Choisir la procédure de conciliation. L’objet de la mission est de favoriser la conclusion, entre le débiteur et ses principaux créanciers, d’un accord amiable destiné à mettre fin aux difficultés. L’accord peut être simplement constaté ou bien homologué par le Président du Tribunal de Commerce, ce qui constitue une garantie juridique pour les tiers. Les effets de l’homologation présentent un certain nombre d’intérêts pour les parties prenantes.

 En se dotant d’outils d’anticipation des difficultés de trésorerie, l’entreprise améliore grandement sa pérennité. Ces outils lui permettent de prendre des mesures correctives et éventuellement de mettre en place dès que nécessaire des procédures amiables de prévention des difficultés qui sont plus efficaces et moins douloureuses que les procédures de traitement de la crise à chaud.

 Lorsque le mal est déclaré, s’ouvre alors la phase des procédures collectives : sauvegarde ou redressement judiciaire. Pour le chef d’entreprise mandataire social, le risque de sanctions personnelles potentielles est alors déclaré. Mais ceci est une autre histoire, qui fera l’objet de notre prochain article : « l’entreprise en crise : La guerre est déclarée » (2/2).

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