Le tableau de flux de trésorerie outil du dirigeant

Un Tableau de Flux de Trésorerie (TFT) est un tableau de financement qui mesure les flux de trésorerie selon trois grandes catégories : les flux liés aux activités d’exploitation, les flux liés aux investissements et les flux liés au financement.
Il permet donc de comprendre l’activité de l’entreprise au travers de ses flux financiers.

Flux de trésorerieCela se traduit par une équation simple et proche du business :

        Trésorerie de début d’exercice
+ / –  Flux générés par l’activité d’exploitation de l’entreprise
+ / -  Flux générés par l’activité d’investissement
+ / -  Flux générés par l’activité de financement
=      Trésorerie de fin d’exercice

Les flux de trésorerie générés par l’activité  d’exploitation

Les flux de trésorerie générés par d’exploitation sont le reflet de ce qui s’est passé dans l’activité courante de l’entreprise avec une vision analytique qui donne au chef d’entreprise,
-       un ensemble d’indicateurs clés sur la gestion passée de son entreprise,
-       des pistes de progrès dans sa gestion à venir.

Cet agrégat met en évidence le cash généré par l’activité de l’entreprise, qui est calculé en deux temps :
-        d’abord en neutralisant du résultat les éléments sans incidences sur la trésorerie : dotations aux amortissements et provisions. On obtient alors la capacité d’autofinancement ou EBITDA, qui représente le cash potentiellement généré par l’activité
-        puis en enlevant la variation du Besoin de Fond de Roulement (BFR) afin d’obtenir le cash réellement généré par l’activité..

 Un exemple simple permet de comprendre le principe de calcul de cet agrégat.

 Au début de l’exercice, une entreprise détient un actif (une machine) pour une valeur de 100 qui sera utilisée 5 ans. Sa dotation à l’amortissement annuel est donc de 20. La trésorerie au début de l’exercice est de 20. Il n’y a alors ni comptes clients ni comptes fournisseurs.

Le bilan de début d’exercice se présente comme suit :
BilanDebutTFT

Durant l’année, le chiffre d’affaires réalisé s’élève à 50. Les clients n’ont pas encore réglé leurs factures. Les achats réalisés durant l’année se sont élevés à 20 dont un montant de 10 a été réglé par l’entreprise.

Le résultat de l’exercice est un bénéfice de 10 correspondant à un chiffre d’affaires de 50 moins les achats pour 20 et la dotation aux amortissements de 20.

Le bilan de fin d’exercice se présente comme suit :
BilanFinTFT
 

 

 

 

Les flux de trésorerie générés par l’activité sont calculés comme suit :

 FluxGénéréTFT

Les éléments du résultat dont l’incidence en trésorerie ne s’est pas encore concrétisée correspondent à la variation du besoin en fond de roulement (BFR) :

VarBFR-TFT

Dans ce cas il apparait que la trésorerie de l’exercice diminue de 10 alors que le résultat est positif de 10.

  Nous constatons avec cet exemple que la variation du BFR joue un rôle clé dans la constitution de la trésorerie.

Cette variation pourrait être négligée si on a avait l’assurance qu’elle soit très faible. Cela supposerait que tout dans l’entreprise se passe à vitesse constante, sans accélération ni décélération : Les fournisseurs et les clients sont payés ou payent avec un délai constant, les stocks sont à un niveau constant c’est à dire qu’il n’y a pas d’à-coup de production et que les ventes se concluent à vitesse constante…

 Il est clair que ce n’est jamais le cas et que les accélérations ou les décélérations dans la vitesse de fonctionnement de l’activité de l’entreprise vont entrainer des écarts dans la génération du cash par l’exploitation :
-       Si les ventes ralentissent et que je ne change pas le rythme de travail :

  • Le niveau de stock va augmenter (si je ne diminue pas mon effort de production),
  • L’encours client à recouvrer va diminuer (on suppose que l’encaissement ne change pas de rythme),
  • La dette fournisseurs va rester stable (en supposant que je paie ceux-ci dans les conditions habituelles) puis finir par baisser progressivement,
  • Et globalement ma trésorerie va diminuer plus ou moins rapidement.

-       Si mon service recouvrement est décimé par la maladie et que je ne relance plus mes clients en retard, toutes choses égales par ailleurs, mon encours client va augmenter et ma trésorerie va diminuer.

-       Si au contraire j’obtiens de mes clients de payer plus vite et de mes fournisseurs d’être payés moins vite ma trésorerie s’améliore.

On comprend bien dès lors que je ce que je retrouve dans la caisse de mon entreprise est le résultat de la somme :
- de la trésorerie de départ
- du résultat corrigé des flux non financiers (le cash-flow)
- des variations d’équilibre des postes d’exploitation liés aux aléas d’activité, le BFR.
 

Pour le chef d’entreprise, comprendre comment la trésorerie générée par son exploitation a évoluée est un élément devant lui permettre de comprendre comment ses équipes ont travaillé.

Que l’activité ait ralenti et que les paiements fournisseurs aient été légèrement décalés grâce au travail des trésoriers et la trésorerie de l’entreprise n’aura pas été ou peu  affectée ;

Qu’ils aient continué de payer rapidement et la trésorerie aura fondu malgré un résultat positif.

 Les flux de trésorerie liés aux activités d’investissement

En pratique l’entreprise est amenée à utiliser une partie de la trésorerie que son activité génère à des fins non directement liées à l’exploitation de l’année :
-       Investir, par exemple dans  des machines, consomme du cash en ne diminuant que faiblement le résultat de l’année d’investissement au moyen de la dotations aux amortissement de l’année,
-       Il en est de même lors d’acquisition de fonds de commerce, de sociétés,…

L’entreprise peut aussi se trouver vendre un actif et dans ce cas encaisser du cash.
Il est clair que le solde de ces flux financiers d’investissement / désinvestissement non directement liés à l’exploitation courante, peut jouer, éventuellement fortement, sur le niveau global de trésorerie disponible de l’entreprise.

Le solde de ces flux doit donc être analysé comme étant la traduction financière de la politique de l’entreprise en matière d’investissement. Si, par exemple, des investissements importants ont eu lieu dans l’année, la trésorerie d’exploitation a pu être lourdement amputée  au point de mettre l’entreprise en situation de déséquilibre à moins qu’un trésor de guerre n’ai été préalablement amassé dans cette perspective ou qu’un financement externe n’ait été prévu.

Les flux de trésorerie liés aux activités de financement

Il s’agit de l’ensemble des flux financiers liés aux fonds propres et emprunts, essentiellement :
-       Augmentations de capital,
-       Emprunt et remboursement d’emprunts
-       Charges d’emprunts
-       Produit de placement de trésorerie
-       Dividendes payés.

On comprend que ces flux entrent en résonance avec la politique d’investissement que traduit l’agrégat précédent.

Pour le chef d’entreprise, comment utiliser cet outil ?

L’analyse rétroviseur

On voit clairement le chef d’entreprise éclairé par la lecture de ce TFT :

-       Il comprend comment son activité génère du cash et par comparaison avec son résultat  comptable il a un indicateur de la manière dont son exploitation courante a été gérée et des correctifs qu’il doit envisager après étude sur le terrain ;
-       Il regarde ensuite ce que sa politique d’investissement a généré comme consommation financière ;
-       Il constate enfin les effets de  ses politiques de dividende et de financement  et ce que cela lui a permis de faire
-       Il retrouve la trésorerie qui apparaît à son bilan et comprend d’ou elle provient.

L’analyse prospective

Le chef d’entreprise peut aussi éclairer un peu l’avenir à partir de ce TFT :
-       Le passé lui donne quelques bonnes métriques sur l’évolution de sa trésorerie d’exploitation en fonction de l’évolution de son business ; au besoin il peut se faire aider pour interpréter et comprendre si les évolutions qu’il envisage dans son activité vont être consommatrice de cash ou non ;
-       Il peut doser le poids de ses investissements à l’aune des financements qu’il sait pouvoir trouver.
-       Il peut également anticiper une adaptation nécessaire de la politique de dividende de l’entreprise.

L’analyse opérationnelle

Une des possibilités qui s’offre à l’entrepreneur est de recourir à l’emprunt pour financer des investissements. Face au défi d’aller chercher de la dette bancaire, ce TFT peut encore l’aider à montrer de manière efficace comment l’endettement qu’il envisage est cohérent avec le cash que génère son activité et les contraintes financières qu’il a par ailleurs (Dividende, remboursement de la dette, charges de l’emprunt, l’investissement courant, la réserve de précaution).

Typiquement c’est une bonne pratique en cas d’acquisition financée par un emprunt que de se forcer à construire un TFT prévisionnel quitte à se faire aider dans ce travail très éclairant par un professionnel du chiffre qui pourra aussi mettre en place sa production régulière.

Communiquer à partir de son TFT

Le dirigeant peut avoir à communiquer vers ses banquiers, son conseil ou ses actionnaires, sur l’évolution de sa structure de bilan et en particulier sur son endettement financier net directement et simplement accessible à partir du TFT.

Celui-ci est constitué par l’endettement financier brut diminué de la trésorerie nette.

Cet agrégat important peut être mis en valeur dans la communication financière par la présentation du bilan « économique » qui met en perspective les capitaux employés et leur financement :

BilEcoTFT

Quatre ratios clés peuvent alors être calculés à partir de ce bilan économique et du compte de résultat :

    • le ROCE (return on capital employed) = résultat opérationnel / capitaux employés
    • le ratio d’endettement = Endettement financier net / capitaux propres
    • le coût de la dette = coût de l’endettement financier net / endettement financier net
    • le ROE (return on equity) = résultat net / capitaux propres

Les banquiers sont très friands de ces ratios qui correspondent peu ou prou aux « covenants » qu’ils utilisent pour encadrer leurs prêts aux entreprises

La cohérence de la communication financière repose sur le lien entre le TFT, le bilan, le compte de résultat et l’annexe. Il est important que l’annexe présente le détail des indicateurs de façon à ce qu’ils puissent être reconstitués facilement à partir des postes du bilan.

Mais le diable est dans les détails…

Il est peu fréquent de rencontrer la réalisation annuelle de TFT dans les PME. Cela provient de la difficulté que les non techniciens ont à le construire.

Néanmoins les professionnels du chiffre sont capables d’établir de tels documents en plus des états obligatoires de fin d’année pour les sociétés isolées comme pour les groupes consolidés.

L’intérêt pour l’entrepreneur est de disposer d’une vision cash en perspective avec  avec l’organisation business de son entreprise. Il faut particulièrement  insister sur l’opportunité que cela présente en termes de  clarté dans la communication et également en termes d’approche prospective et de pilotage.

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