C’est Prouvé N°2 : Performance, Maitrise, pilotage, Innovation…

Maitrise du risque : aventurier, n’est pas aventureux ; Attention au marketing de courte vue ; Piloter la performance économique du marketing, c’est possible ; Innovation : Pionnier ou suiveur ? ; Indicateurs de performance et performance des indicateurs…

Maitrise du risque et de la performance : Aventurier n’est pas aventureux…

shutterstock_113907550Une étude conduite sur 157 entreprises françaises nous révèle combien le succès de leurs nouveaux produits dépend non seulement de l’environnement, mais surtout de sa prise en compte par les dirigeants. D’abord, c’est dans les marchés mouvants et à fort potentiel que les entreprises rencontrent les meilleures performances, comme une récompense des défis qu’elles ont affrontés.

Plus instructif encore, négliger, voire nier les influences de l’environnement coûte cher aux décideurs : la relativisation par les plus optimistes de l’instabilité ou de la complexité de leur marché, autant que la sous-estimation de son potentiel par les plus pessimistes affectent fortement le succès des entreprises. Or, il est démontré dans cette enquête qu’un décalage existe entre l’état objectif de l’environnement et la perception qu’en ont généralement les dirigeants : la mise en place d’une veille marketing rigoureuse en matières économique, réglementaire, technique et concurrentielle s’avère donc déterminante pour minimiser les biais de perception et favoriser l’anticipation, la différenciation, donc la maîtrise du risque auquel les dirigeants sont nécessairement exposés.
Source : Finance Contrôle Stratégie (2008)

Attention au marketing de courte vue !

Pour beaucoup de PME, notamment les plus petites, le marketing tend à se réduire au seul développement shutterstock_122908486commercial. Or, une étude menée sur 200 PME françaises démontre que l’entreprise se trouve alors exposée à plusieurs menaces :
- l’élaboration de ses produits s’appuie sur un cercle relativement restreint de clients plutôt que de s’élargir à l’environnement général du marché, de la concurrence, des technologies, etc. pour mieux en capter les tendances et les opportunités ;
- l’horizon de prévision demeure à court ou moyen terme afin de répondre à l’urgence commerciale, au lieu de se projeter à plus long terme dans les mutations technologiques, les risques de substitution et les orientations stratégiques déterminantes ;
- du coup, l’offre procède classiquement de la demande, sur un mode essentiellement réactif, davantage qu’elle ne l’anticipe en vue de trouver et assurer une différenciation concurrentielle profitable.

L’enjeu pour une PME est bien d’élargir d’abord son champ de vision pour mieux focaliser ensuite la cible repérée !
Source : Management Prospective (2007)

Piloter la performance économique du marketing, c’est possible.

shutterstock_133081913La légitimité du marketing est souvent mise en cause en raison de la difficulté à en démontrer la rentabilité financière. Pourtant, des méthodes existent. Notamment, 2 cabinets conseil spécialisés dans la gestion des coûts proposent aux grosses PME une démarche structurée fondée sur la méthode analytique ABC (Activity-Based Costing), qui consiste :

1    à isoler les produits ou couples produit-marché indépendants dont on puisse mesurer analytiquement la contribution au chiffre d’affaires ;
2    à tracer l’ensemble du processus marketing relatif à chaque produit ou couple produit-marché, de l’analyse de marché à la relation clients en passant par le développement produit et le marketing opérationnel ;
3    à déterminer les coûts afférents, que l’on calcule de façon complète en intégrant également les coûts indirects et les salaires au pro rata, afin de disposer d’une base de comparaison pertinente ;
4    à calculer ainsi le retour sur investissement marketing par le rapport entre la contribution économique générée et les coûts complets impliqués ;
5    si possible, à rapporter à ces indicateurs financiers les indicateurs qualitatifs utilisés par ailleurs, au moyen de modèles de corrélation que l’on aura dûment validés.
Source : Union des Annonceurs (2010)

Innovation : Pionnier ou suiveur ?shutterstock_145937360

Les PME allemandes du secteur agroalimentaire nous apprennent qu’il est généralement plus profitable d’adopter une stratégie de pionnier que de suiveur, notamment dans le cas d’innovations radicales. En dépit Les coûts de développement et des risques y afférents, le premier entrant bénéficie en effet :
- d’une différenciation concurrentielle perçue comme plus objective ;
- d’une élévation – même temporaire – des barrières à l’entrée ;
- d’un pouvoir de négociation avec les acheteurs sur la base d’un positionnement original ;
- d’une visibilité et d’une image de marque auprès des clients finals ;
- d’une plus grande confiance de leur part dans l’aptitude à répondre à leurs besoins, donc d’une plus grande loyauté.
Source : Strategien von KMU [Stratégies des PME] (2010)

Indicateurs de performance et performance des indicateurs…

IndicateursUn très grand nombre de PME placent la relation clients au cœur de leurs préoccupations et de leurs priorités. Pourtant, une étude belge constate que – velléité, complexité, manque de ressources ? – très peu d’entre elles mesurent et suivent régulièrement le taux de satisfaction et le niveau de fidélisation de leurs clients. La cohérence entre les objectifs de l’entreprise et les indicateurs de performance qu’elle mobilise est un préalable à la réussite de toute stratégie marketing.

Source : ICHEC-PME (2008)

Voir aussi l’article C’est prouvé N°1

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