Performance marketing : s’il ne fallait retenir que 3 indicateurs

Il n’existe pas de formule magique de la performance marketing, au sens d’un indicateur unique simple à mettre en œuvre. Car le marketing recouvre une réalité complexe et variée. Pour autant, sans qu’elle soit magique, l’on peut espérer s’approcher d’une formule, plus précisément de 3, à condition de faire preuve de la même rigueur que celle à laquelle le contrôle de gestion et la finance nous ont habitués.

(1ère partie)

Performance MarketingPerformance marketing et le Retour sur Investissement Marketing (ou ROMI )

Quand l’indicateur de référence du Directeur Commercial est typiquement le chiffre d’affaires – le haut du compte de résultat – et quand le Directeur Financier ou le comptable chérissent davantage les ratios bilantiels, le Graal du Directeur Marketing se nomme le ROMI.

Cet indicateur aide les dirigeants à décider entre plusieurs options ou scénarios, qu’il s’agisse d’alternatives marketing, de choix entre des initiatives marketing et d’autres dépenses, voire d’arbitrage entre dépenses et placements financiers. Il lui permet également d’évaluer sa performance marketing globale, année après année.
2 variantes de cet indicateur financier ultime émergent :

  1. Le « payback marketing« , qui mesure la récupération des flux de trésorerie engagés. 
Il exprime la rentabilité propre à l’action marketing évaluée, par la différence entre la marge supplémentaire qu’elle génère et les charges variables ainsi que le coût de campagne qu’elle occasionne. A ce titre, il représente à proprement parler la mesure de l’ »efficacité » du marketing, en répondant à la question : « quelles initiatives génèrent le plus de valeur pour l’entreprise et ses associés / actionnaires ? ».
  2. Le « taux de ROMI » est un ratio qui rapporte le payback à l’investissement marketing consenti. 
Il révèle davantage l’ »efficience » du marketing en répondant à la question : « à quoi consacrer le premier euro disponible ? ». 
Cette seconde approche recèle quelques effets pervers sur lesquels il convient d’être très vigilant. En effet, le taux de ROMI peut être destructeur de valeur à terme car il incite arithmétiquement à rationaliser d’emblée des dépenses même si elles s’avèrent génératrices de profits futurs : une réduction du budget marketing améliore typiquement le taux de ROMI instantané mais menace les performances à terme de l’entreprise. Le taux de ROMI peut donc être un mauvais indicateur pour fixer les budgets en incitant à privilégier un scénario conservateur, car il ne maximise pas la rentabilité : il indique une pente optimale et non une altitude optimale.

Taux de ROMI
Au final, l’on peut dire que le taux de ROMI raisonne en termes de « consommation » lorsque le payback se préoccupe de la « destination » à atteindre : une démarche sur le long terme préfèrera a fortiori l’emploi du payback marketing.

Performance marketing : la contribution marginale, épine dans le pied du ROMI ?

Le retour sur investissement marketing s’appuie sur une notion clé : la « contribution marginale » de l’action marketing mesurée. Or, le marketing n’étant qu’une discipline support, comment isoler sa véritable contribution à la performance de l’entreprise ? Faut-il faire abstraction de l’activité organique, de la conjoncture, de l’impact de la concurrence, des compétences multiples qui concourent au succès de l’entreprise sans que le marketing y soit pour quelque chose ? Inversement, faut-il prendre en compte les effets de bord consécutifs aux actions marketing : ajustements de consommation post-campagne, cannibalisation de produits, … ?

Ne pas s’obnubiler à rechercher une contribution pure : elle n’existe pas ! La performance est toujours multifactorielle, qu’il s’agisse du rôle du marketing face aux compétences commerciales par exemple, ou des diverses actions marketing qui se combinent et entrent en synergie (multicanal).

Essayer par conséquent de travailler « toutes choses égales par ailleurs« , considérant que les autres facteurs joueraient de toute façon.

- En mode séquentiel, notamment pour les entreprises qui démarrent une expérience marketing : avant / après

- En mode parallèle, typiquement pour les entreprises disposant de différents terrains d’expérimentation (secteurs géographiques, canaux de distribution, …) : avec / sans

- En mode comparatif, dès lors qu’il s’agit d’arbitrer entre plusieurs opérations marketing : campagne 1 / campagne 2 / …

Tenter de travailler en « coûts complets« , c’est-à-dire en mode projet et avec une comptabilité analytique, pour avoir une mesure fidèle à la réalité des ressources engagées : masse salariale, coûts indirects, … C’est notamment utile lorsque se pose la question de l’externalisation de certaines tâches ou prestations.

Plus la mesure du ROMI porte sur le moyen / long terme, plus il est nécessaire de ramener les flux futurs de trésorerie à leur valeur présente (VAN) en prenant en compte le coût moyen pondéré du capital (CMPC): il s’agit de la synthèse du taux de rendement exigé par les investisseurs et du taux auquel les banquiers et créanciers acceptent de financer l’entreprise. Ainsi se trouve neutralisée la part de rentabilité naturellement attendue chaque année de l’ensemble des flux financiers mobilisés par l’entreprise, en-deçà de laquelle toute initiative marketing se verrait préférer un placement ou un investissement alternatif.

Seule l’accumulation d’expérience permet d’affiner les arbitrages. Mesurer sans attendre, même si l’instrument de mesure est perfectible !

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