Repreneurs d’entreprise : quand on est dans la place…

Nous poursuivons le récit de la reprise d’entreprise vécu par Philippe Dailly et Bruno Roy, son associé : il sont maintenant dans la place… Nous allons les voir rentabiliser l’entreprise puis de se désengager.

Repreneurs d'entreprise : P. DaillyPhilippe Dailly et Bruno Roy, son associé ont pu, après bien des péripéties (Voir article précédent) racheter Speedwich et ont durant les 6 premiers mois de leur arrivée commencé une remise en ordre qu’ils poursuivent activement, découvrant un a un les problèmes à régler…

Les repreneurs  face au problème de la rentabilité

Philippe et son associé s’attachent dans leurs actions respectives à redynamiser l’entreprise, son associé sur le commercial et la supply-chain, Philippe sur le marketing et la production. Très vite ils valident les raisons de l’insuffisance de rentabilité.

Vers une meilleure organisation du personnel

La société avait une organisation du travail inadaptée aux flux de production avec, de plus, une durée hebdomadaire du travail de 32 heures généreusement octroyée par le précédent dirigeant lorsque les affaires allaient bien. Heureusement le personnel n’était pas syndiqué, une des forces sur laquelle s’appuyer pour redresser la barre et il a vite compris les enjeux de revenir à une productivité plus rationnelle. Ainsi nous explique Philippe Dailly :
« Nous étions dans un bassin d’emploi un peu sinistré, il n’y avait pas de syndicat dans l’entreprise. On a remis en place le comité d’entreprise, parce qu’il n’était pas réellement formalisé et formaté. Le fait de pouvoir s’appuyer sur des élus qu’on coachait un peu, nous a permis d’avoir la paix sociale, d’avoir une communication plus facile et de pouvoir prendre en concertation les décisions nécessaires.
On avait une population très féminisée du fait de l’organisation du temps de travail : c’était assez pratique, le travail l’après-midi permettait de partager facilement les tâches ménagères dans le couple. En fait on commençait la production vers 11 heures du matin, mais on ne savait pas vraiment quand on allait finir le soir. L’usine était située en face d’une grosse usine Renault, à Douai. Une grande partie de nos employées avait leurs conjoints qui travaillaient chez Renault et commençaient tôt le matin : idéal pour s’occuper à tour de rôle des enfants et être à l’heure dans leurs emplois respectifs. On a pu ainsi faire passer le retour aux 35 heures sans augmentation de salaire en ne payant plus les temps de pauses. »

 Un trop grand nombre de recettes à gérer

« Mon associé, de son côté, développait le commercial et je dois lui rendre hommage car c’est son action qui a permis la remontée rapide du chiffre d’affaires pendant que j’agissais au niveau des achats et de la fabrication. On a ainsi retrouvé de bons fondamentaux ( CA, marge, rentabilité ), bien qu’étant dans une  industrie de main d’œuvre où le poids de la masse salariale est difficilement maîtrisable. Avec notre cycle court –  commandes du matin fabriquées l’après-midi pour être livrées le soir – on ne savait jamais à l’avance quelle quantité de main d’œuvre allait être réellement nécessaire pour la journée de travail. L’intérim servait donc de variable d’ajustement. Mais surtout, la société avait un très grand nombre de références, lesquelles pouvaient changer du jour au lendemain selon les clients ce qui empêchait de produire de longues séries d’une même recette, augmentant encore le besoin de main d’œuvre en abaissant d’autant la rentabilité. »
« Dans cette industrie, on part de composants et l’assemblage est avant tout manuel même si on utilise des convoyeurs. Chez nous la complexité venait donc du nombre énorme de recettes à produire quotidiennement dont certaines en très faible volume. Le dirigeant précédent ayant toujours dit oui a ses clients, l’absence de standardisation était flagrante. Par exemple, le sandwich jambon-beurre pouvait être fait avec du beurre ou de la margarine, avec ou sans cornichon, etc… On avait 500 recettes à gérer en fonctions des commandes des clients, certaines recettes étant spécifiques à un seul client !
Cela posait deux problèmes de fabrication : le premier était de faire en sorte que tout le monde connaisse parfaitement  les recettes, qu’il n’y ait pas d’erreur de fabrication. Le deuxième était lié aux arrêts de ligne générés à chaque changement de recette ( production sous atmosphère contrôlée, désinfection du matériel, contrôles sanitaires,….).
On a donc essayé de rationnaliser, mais cela supposait de s’entendre avec les clients sur cette « dégradation de service ». Surtout chez des clients à qui on a donné l’ habitude de satisfaire n’importe quelle demande et de toujours réussir.  On leur expliquait pourtant : chaque changement de recette génère des arrêts de ligne, parce qu’on est dans une chaine de production alimentaire très contrôlée. Si le changement recette intervient après 24 sandwichs, la productivité n’est pas la même que si c’est tous les 500. Mais rien n’y faisait, certains ne comprenaient pas qu’on ne puisse pas continuer comme avant. On a perdu quelques clients, partiellement ou totalement. Mais, petit à petit, on a simplifié le nombre des recettes, même si on n’a pas pu aller aussi loin qu’on l’aurait voulu, tout n’étant pas toujours faisable. »

 On voit bien là que les décisions du passé sont lourdes de conséquences et que revenir en arrière peut s’avérer très délicat voire impossible lorsque le chiffre d’affaires est en jeu. C’est là une des grandes différences entre reprendre une entreprise avec ses contraintes issues du passé et démarrer une activité nouvelle en partant de la page blanche.

D’autres problèmes apparaissent, pas nécessairement là où les attendent les repreneurs

Le deux premières années, on l’imagine aisément en écoutant Philippe Dailly, ont été une expérience un peu dure et sans doute stressante. Pourtant il complète ce qu’il nous a déjà révélé par un certain nombre de surprises inimaginables au moment de leur offre de reprise…

« Après la reprise d’une entreprise, Il y a toujours la découverte de quelques  cadavres dans les placards. En l’occurrence, ce n’était pas des gros cadavres, mais on en a trouvé quelques-uns : des règles de fonctionnement défaillantes, des investissements qui n’avaient pas été réalisés en temps voulu et que nous avons dû réaliser en catastrophe pour s’adapter à une règlementation récente et puis sur le choix des personnels à garder où nous n’avons pas toujours vu juste au moment du plan social…

Mais le plus gros problème que nous ayons rencontré se situait au niveau de la gestion des matières premières. Même si les conditions d’achats avaient été améliorées, il y avait des pertes de matières périssables que l’on ne s’expliquait pas : nous n’avions en fait pas du tout anticipé des possibilités de vol par le personnel. Quand on touche à des matières premières et que le salarié peut prendre 5 kilos de jambon ou des pots de mayonnaise sans être contrôlé, il y a forcément des vols.

On a estimé la perte entre un demi-point et un point de rentabilité (vol et autres  pertes matières). On n’a découvert l’origine du problème qu’au début de la troisième année : au début on était trop concentré sur le redressement du chiffre d’affaires et de la rentabilité pour voir l’inimaginable. Ce n’est que quand on a été au bout des améliorations, qu’on a creusé un peu plus, que l’on a découvert les vols de certains salariés en analysant finement nos consommations. Mais nous n’avions pas les moyens d’être derrière chaque salarié, et on ne peut tout de même pas mettre des caméras dans les vestiaires… »

2008 – 2010 : la désillusion des repreneurs

L’exercice 2008-2009, le troisième exercice, est leur premier clôturé en excédent. La société a augmenté son chiffre d’affaires, les process ont évolué, et la rentabilité, même imparfaitement, s’est améliorée. Philippe Dailly et Bruno Roy, son associé, s’attendaient naturellement à pouvoir faire progresser leur chiffre d’affaires et encore plus la rentabilité sur les deux années suivantes…

Même quand tout va bien il y a des aléas

« Hélas ça a été plus difficile qu’on ne le pensait. D’une part on a pris des marchés sur lesquels on a du faire des concessions de prix, les rendant moins contributifs, mais qui nous étaient nécessaires pour remplir l’outil de production, mieux absorber les coûts fixes et montrer à la concurrence qu’on existait. D’autre part on a subi, comme cela arrive souvent dans l’agro-alimentaire, une flambée des prix des matières premières beurre, porc, poulet,… difficiles à répercuter sur le prix de vente et, en plus, quelques petites épidémies d’absentéisme, obligeant à plus d’intérim couteux…  C’est cet ensemble de petites choses qui ont fait stagner notre rentabilité alors qu’elle aurait normalement dû progresser. On ne perdait pas d’argent, mais on n’était plus dans notre business-plan. »

Malgré ces difficultés, les financiers du départ ont continué à accompagner le projet. La structure de financement de la reprise s’articulait autour d’une dette séniore détenue par deux banques et participation au capital d’investisseurs : un fond régional et un investisseur privé qui détenaient à eux deux un peu moins du tiers des titres. Cette structure est restée soudée autour de l’équipe dirigeante.

Pourtant Philippe dresse une fresque d’un paysage concurrentiel plutôt difficile…

Se positionner face à la concurrence

En quelques années le marché du snacking frais et ultra-frais avait évolué et un vent de concentration semblait commencer à souffler. Speedwich se trouvait alors positionnée en numéro deux du marché de l’ultra frais et les lignes étaient en train de commencer à bouger.

« Le marché se divise en deux segments : le frais et l’ultra frais. La différence se fait sur les Dates Limites de Consommation (DLC) : 21 jours dans le cas du frais, marché typique des grandes surfaces, de la distribution automatique (marché de faible rentabilité mais à gros volume).

Nous, nous étions engagés sur le segment de l’ultra-frais (DLC de 5 jours) un marché à plus faible volume mais typiquement avec de meilleures rentabilités.

Notre clientèle comprenait entre autres Servair, spécialiste du catering aérien (notre principal client), les Wagons-lits, Starbucks que nous approvisionnions en sandwichs.

En face de nous, notre principal concurrent, Le Kiosque à Sandwichs, affirmait sa position de leader en verrouillant quelques gros marchés tel que Monoprix mais connaissait des problèmes structurels de productivité.

Nous talonnant, nous avions Le Groupe Parisien, un concurrent spécialisé dans les produits à plus faible valeur ajoutée à destination de certains grands comptes tel Disneyland Paris.

Pendant les trois premières années de notre aventure, le marché avait été stable : à  l’époque nous étions le numéro 2 du marché sur ce segment de l’ultra-frais, le numéro 1 était 20% plus gros que nous et le numéro 3, 20% plus petit.

Le groupe Norac, qui détient des marques comme Daunat (sandwichs), La Boulangère (panification) et pèse 600 Millions d’euros de chiffre d’affaires, alors que nous faisions un petit 8 à 9 millions d’euros à cette époque, s’intéresse à ce marché de l’ultra-frais où il veut devenir incontournable. Il commence donc par racheter le numéro 1, notre concurrent en cours de restructuration, puis le numéro 3 l’année suivante. Derrière il n’y avait plus que des petits faiseurs, très locaux. 

 

Le Climax de l’aventure

«Le Kiosque à Sandwichs (numéro 1) réuni au Groupe Parisien (numéro 3) constituait une entité significativement plus grosse que la nôtre, qui restions le seul indépendant. Le numéro un avait des projets industriels avec une nouvelle usine en construction près d’Evry. Là, soit on arrivait à s’en sortir avec nos moyens financiers limités, mais en face de nous on commençait à avoir une certaine armada, soit on anticipait et on prenait les devants en allant discuter avec le groupe Norac, propriétaire du numéro 1».

Quand la chance passe mais ne s’arrête pas

Un conflit social très dur chez leur concurrent aurait pu changer la donne. Certains clients, n’étant plus livrés, manifestaient des velléités de changements et des appels du pied vers Speedwich commençaient à arriver.

« Nous étions prêts à prendre le risque mais, malheureusement pour nous, la grève n’a duré que 3 semaines et la question ne s’est plus posée. Nous avions vu, sur un premier coup de dé, la possibilité de doubler notre chiffre d’affaires et ainsi devenir le numéro un du marché, puis s’éloigner sur un deuxième coup de dé ».

Quand il faut raison garder

« Nos investisseurs n’ayant pas vocation à réinvestir, une nécessité pour tenir face à la compétition, notre projet étant un projet patrimonial et certainement pas la création d’une dynastie : il fallait prendre la bonne décision. On était entré en 2005 et on s’était donné 7 / 8 ans pour en ressortir dans les meilleures conditions. On était arrivé à 5 ans, plus très loin des 7 ans donc, et notre réflexion a été de se dire : soit on va au bout des 7 ans en arrivant à s’en sortir avec nos moyens financiers limités, face à une concurrence féroce et en prenant le risque qu’il nous arrive ce qui s’était produit avec le précédent propriétaire de Speedwich, soit on saisit l’opportunité de céder.

On a provoqué l’opportunité, on est allé rencontrer le groupe Norac pour leur dire : vous avez racheté le numéro un puis le numéro trois ; allez au bout de votre logique, rachetez le numéro deux, comme cela vous serez les leaders incontestables. On vous vend une société viable et saine».

Ils ont été sensibles au discours et nous avons essayé de valoriser Speedwich le mieux possible

 

Retour d’expérience de repreneurs

5 années intenses au terme desquelles l’aventure s’arrête. Avec des si Philippe et Bruno auraient certainement écrit une suite à l’histoire. Aurait-elle été une réussite ? Dans quelles conditions s’est fait la revente ? Qu‘est devenu Speedwich ?

Quand nous sollicitons Philippe sur ces options stratégiques, il répond très ouvertement :

« Je suis convaincu que c’était la bonne stratégie. D’une part nous avons réussi à bien vendre : un bon multiple par rapport à notre investissement de départ ce qui était déjà pas mal. D’autre part, après avoir racheté l’entreprise, le groupe Norac n’a pas prouvé qu’ils savaient mieux gérer que nous : aurions-nous réellement pu faire mieux alors ?

Ce que je regrette est que, dans un souci de rationalisation, le groupe a décidé de regrouper les activités sur le nouveau site parisien au bout de 18 mois conduisant à la fermeture du site de Brebières et à laisser sur le carreau une bonne partie des salariés non-mobiles. Ont-ils pris la bonne décision ? L’avenir le dira….

Quels enseignements pour de futurs repreneurs ?

L’aventure entrepreneuriale de Philippe Dailly et Bruno Roy est riche sur bien des plans et met en évidence quelques principes à respecter pour réussir et quelques erreurs à éviter.

        Avant la reprise

Patience et Ténacité sont des qualités absolument essentielles pour trouver la bonne entreprise à reprendre. Philippe a mis trois ans pour reprendre Speedwich et ce délai lui était sans doute aussi nécessaire pour trouver les bons contacts dans l’écosystème de la reprise d’entreprise, en particulier ceux qui lui ont permis d’obtenir ses financements. Savoir trier les dossiers, relativiser les espoirs déçus (rien n’est fait tant que rien n’est signé), cela fait aussi partie du « voyage initiatique ». Surtout ne pas vouloir aller trop vite.

Prudence et Chance sont souvent nécessaires pour naviguer entre les pièges invisibles. « Il faut être conscient que quand on fait une offre, aussi fouillés qu’aient été les audits, tout n’a pu être découvert. Ce n’est qu’une fois dans la place que progressivement les problèmes cachés vont éventuellement se faire jour. Toujours en tenir compte dans la construction de l’offre et ne jamais tout investir dès le début car une remise au pot sera nécessaire dans 9 cas sur 10 ».        

        Après la reprise

Avoir un plan : « La situation que l’on trouve à l’entrée dans l’entreprise n’est jamais aussi limpide qu’on ne l’espère. Mieux vaut donc avoir un plan d’attaque, même passable, que d’arriver sans dans l’entreprise. Il sera souvent encore un peu flou mais permettra de gérer les grandes priorités. C’est suffisant pour démarrer, il va se préciser au fur et à mesure que les zones d’ombres vont apparaître et s’éclairer ».

Ouvrir l’œil et collaborer : « L’entreprise a ses usages, ses habitudes, ses process. Il faut les questionner et comprendre d’où ils viennent, ce qu’ils ont de bon et de moins bon. Il faut savoir rentrer dans le costume du dirigeant en s’appuyant sur les bonnes personnes sans vouloir tout révolutionner. Les vrais problèmes qui émergent souvent là où on ne les attend pas, seront plus facilement appréhendés si toute l’entreprise est mobilisée. »

Agir sur plusieurs fronts lorsque c’est possible ; le gain de temps que cela représente est précieux pour mettre ou remettre la machine en route.

Suivre attentivement son écosystème concurrentiel pour déceler comment il évolue : « ne jamais oublier qu’un marché n’est pas statique et que le cap que l’on se fixe à un instant donné peut être remis en cause dès lors que les données de celui-ci changent, parfois rapidement en cas de concentration, rendant nécessaire une nouvelle réflexion stratégique. Enfin et surtout garder les pieds sur terre pour évaluer les forces en présence et prendre des décisions rationnelles sans émotion excessive. »

Préparer la sortie : « si l’on s’inscrit dans un projet patrimonial, car il vaut mieux avoir des arguments à faire valoir en anticipant le bon moment plutôt que de subir la situation en cherchant le toujours plus ».

Philippe Dailly nous délivre en guise de conclusion son message personnel :

« Etre entrepreneur ne s’improvise pas, il faut en avoir la motivation et la volonté pour passer outre les grands moments de solitude. Il faut aussi savoir saisir sa chance quand on la rencontre car rien n’est écrit à l’avance ».

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