A l’heure des choix, ma base de décision initiale est-t-elle sûre ?

Les dirigeants sont convaincus que le socle de connaissance sur lequel ils s’appuient est une base de décision solide : Pour tout dirigeant, prendre en compte la situation présente et s’en servir comme socle pour des décisions majeures telles que stratégie marché, politique commerciale ou industrielle, plans à moyen terme, programmes opérationnels, sont une évidence… Ce n’est pourtant pas toujours le cas : Pourquoi ?

Base de décisionParce que la situation actuelle, qui constitue ce socle de départ, est souvent connue de manière floue, imprécise, déformée ou incomplète. Combien de choix ont été faits sans avoir conscience de cette faiblesse ? Les conséquences en sont souvent graves.

 

L’observation, première base de décision

L’image est bien connue et fait sourire : comment choisir une route pour aller de A à B, si on ne sait pas exactement où se trouve A, si on ne sait pas d’où on part ? Je retrouve souvent une situation analogue en entreprise : le dirigeant croit savoir où il est mais, en fait, ne le sait pas tout à fait.

En réalité, les bases d’analyse et de décision sont souvent incomplètes ou erronées sans que les dirigeants en aient conscience.

Voici deux cas réels de décisions prises dans cette situation :

- doublement de toute une ligne de production de chimie fine (à 8m€ d’investissement) pour faire face à la croissance de la demande alors que seule une petite partie de la ligne de production était saturée ; un investissement d’aménagement de cette seule partie aurait permit un gain de rentabilité sans commune mesure.
- fusion des forces de vente de deux marques dans un même secteur d’activité, sans prendre en compte leurs spécificités et leurs impacts sur le chiffre d’affaires ; l’opération s’est traduite par une perte définitive de plusieurs dizaines de millions d’euros de chiffre d’affaires annuel.

 

Les causes de l’usage d’une base de décision faussée

La cause la plus fréquente est aussi la plus insidieuse. 

Pour piloter leurs entreprises, les dirigeants s’appuient sur un modèle plus ou moins conscient de leur entreprise et de ses fonctionnements que leurs équipes et eux ont en tête. Ce modèle s’est construit avec le temps, l’expérience, les outils de pilotage et de reporting en place, etc.

Un tel modèle est, par définition, une représentation de la réalité donc incomplet ; il est donc souvent une base de décision décalée, voire parfois inadaptée :

- incomplète, car la réalité est beaucoup plus complexe que n’importe quel modèle ; incomplète, car elle repose souvent sur une approche financière d’une réalité humaine et physique : la comptabilité analytique est construite sur des conventions qui ont des limites rarement connues des non spécialistes ; incomplète car il lui manque des dimensions intangibles qui n’apparaissent pas dans les chiffres.
- Inadaptée aussi dans les cas extrêmes où les modèles et représentations ne font pas ressortir certaines dimensions ou certains points critiques au regard de la problématique et des enjeux : par exemple une entreprise allait baser son choix de conserver ou non une activité sur des critères financiers alors que n’apparaissait nulle part dans l’analyse la question de la qualité de service aux clients qui était en l’occurrence le cœur du sujet.
- Décalée, car elle a souvent été construite sur l’expérience et le vécu des intéressés. Mais le temps passe et les choses changent : ce qui avait pu être vrai il y a quelques années n’est plus tout à fait le même : les hommes ont changé : ce sont de nouveaux titulaires, ou ils ont fait évoluer leur manière de faire ; les produits, les marchés, les pratiques, la réglementation ont évolué. Et le système qu’est leur entreprise, fonctionne maintenant sur de nouveaux équilibres, pas tout à fait les mêmes.
- Décalée aussi parce que beaucoup de dirigeants croient savoir, mais ne savent pas vraiment comment ça fonctionne réellement sur le terrain. J’ai, à de nombreuses reprises, été amené à faire découvrir à des directeurs d’usine, certaines dimensions de la réalité de leurs ateliers et de leurs opérations qu’ils croyaient pourtant bien connaître.

Une deuxième cause est la volonté de faire trop vite,

pour être dans les temps, et peut-être avec discrétion. Aller établir la situation réelle sur le terrain prend du temps et peut être voyant alors que le dirigeant est sous la pression de ses clients, de sa Direction Générale, de son conseil ou de ses actionnaires. Alors cette étape est souvent écourtée, car le modèle qu’il a en tête semble si bien expliquer ce qui est observé… Il faut dire qu’avec un bon raisonnement, on peut tout expliquer. Mais est-ce fondé ?

La troisième cause est l’emprise du raisonnement financier 

Evoqué plus haut, c’est une cause très envahissante. Malheureusement, les chiffres financiers ne sont pas la réalité, seulement une image de la réalité. Nous avons parlé des conventions permettant d’arriver à certains résultats. Il y a tout un tas de dimensions que la finance ne perçoit pas : l’humain, l’intangible, le savoir-faire, la renommée, la force ou la faiblesse des fonctionnements et des processus, etc.. D’ailleurs cette intangibilité apparaît lors de certaines opérations financières sous le nom de goodwill (en Anglais) ou survaleurs (en Français) : ce qui ne se compte pas n’existe apparemment pas !

La représentation financière joue donc un rôle de filtre qui peut cacher une partie de la vérité sous-jacente et perturber la base de décision .

 

Une base de décision faussée, avec quelles conséquences ?

Des risques mal évalués 

Des décisions fondées sur des bases de décision erronées signifient des risques non ou mal maîtrisés : soit on joue petit bras sans savoir « qu’on en a sous le pied », soit on va trop loin ou à côté, sans bien appréhender les limitations du système en place. Des décisions qui ne sont pas en phase avec la réalité opérationnelle, des opportunités négligées, des investissements inappropriés, des synergies inexistantes, des fonctionnements plaqués, des calendriers non fondés et intenables sont des conséquences classiques.

Une capitalisation insuffisante des acquis 

Ne sachant pas réellement ce qui existe et pourquoi, il est tentant de l’ignorer et de repartir de zéro. On essaie de copier les bonnes pratiques, mais sont-elles compatibles avec la culture et le savoir-faire de l’entreprise ?

Un décalage avec ce que les hommes vivent au jour le jour : vu du terrain, des décisions qui paraissent arbitraires, qui donnent l’impression d’imposer de plaquer quelque chose sur l’existant et qui ne reconnaît pas la valeur de ce qui est en place et des hommes à la manœuvre. Avec comme résultat des équipes opérationnelles peu engagées, et quand on sait que 80% de la réussite d’un projet repose sur son exécution, un risque d’échec important.

Des problématiques mal posées 

Elles conduisent à des décisions bancales et à des mises en œuvre laborieuses ou inadaptées. Ainsi une entreprise a décidé, pour exploiter des synergies, de centraliser toute l’administration des ventes. Mais elle n’avait pas vu que la proximité avec le client est au cœur de l’efficacité des équipes de vente d’au moins une de ses divisions : il en est résulté une complexité et une lourdeur qui ont fortement pesé sur la réactivité et sur le chiffre d’affaires.

 

Les correctifs

Une prise de conscience des  causes de bases de décisions erronées exposées précédemment donne des pistes pour y remédier, dès lors que la prise de conscience est faite :

- Les dirigeants vivent l’entreprise dans un regard vertical : l’organisation, son système de management et de pilotage tendent à cela. Mais opérationnellement, l’entreprise vit dans un fonctionnement horizontal : les clients sont à un bout et le flux traverse l’entreprise. Le dirigeant prenant en compte cette façon de voir sera en mesure d’enrichir et corriger son modèle.
- Aller voir les faits dans leur réalité objective, c’est à dire factuelle et physique, et construire à partir de ces bases tangibles : confronter les intentions stratégiques et ces réalités est toujours éclairant et enrichissant.
- Se donner le temps de cette étape initiale, prendre plus de temps au début pour en gagner beaucoup sur la suite. D’ailleurs cette étape ne prend pas forcément beaucoup plus de temps quand on met en œuvre les bonnes approches.
- Impliquer fortement, dès ces étapes, les opérationnels en charge, au besoin jusqu’au personnel d’exécution.

 

Les effets à en attendre

Conforter par le terrain sa base de décision procure au dirigeant des effets directs et puissants :

- Des choix plus pertinents et plus clairs
- Des équipes opérationnelles mieux impliquées
- Une dynamique de transformation qui fonctionne
- Des résultats tangibles et visibles

Cela peut aussi amener le dirigeant à infléchir sa stratégie et ses modes de management.

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