Lâcher prise et entrepreneuriat

Vous lutter depuis longtemps, vous tenez bon mais rien ne va comme vous souhaitez… Tentez le « lâcher prise » pour trouver la solution !
Prenez du recul pour comprendre ce qui se passe, pour trier l’essentiel de l’accessoire et construire votre action. En prime, gagnez une nouvelle motivation et la capacité à entrainer vos équipes qui s’essoufflent…

Lâcher prise

Lâcher prise ne veut pas dire abandonner 

Une sensation que rien ne va dans le sens prévu : situation vécue

Depuis quelques temps vous avez l’impression que rien ne va vraiment comme vous l’aviez souhaité : les ventes sont moles, surtout sur ce qui devrait décoller, et stables sur les secteurs prévus en baisse ; le personnel jusqu’alors motivé semble las et vous constatez des erreurs, ou des défaillances  inhabituelles. Sur un plan plus personnel, vous tombez de sommeil et vous endormez tôt le soir comme une masse alors que lors de périodes plus fastes, vous aviez plus de mal à vous endormir mais votre sommeil était plus réparateur.  En effet, si vous vous réveillez tôt, voir très tôt, votre forme baisse en milieu de journée et vous éprouvez souvent le besoin de vous isoler un petit quart d’heure après le déjeuner, officiellement pour faire le point, mais en fait pour une petite sieste, nécessaire pour tenir jusqu’au soir. Vous comprenez de moins en moins ce qui vous arrive et comment vous avez en arriver là. Un sentiment de culpabilité irraisonnée commence à venir troubler votre réflexion…

IL EST TEMPS DE LÂCHER PRISE !! Temps de prendre le recul nécessaire pour envisager les choses autrement.

Le lâcher prise est nécessaire à la réflexion.

Lâcher prise c’est :
- prendre du recul pour analyser une situation ;
- admettre ce que l’on refusait de voir, pour pouvoir cherchez des alternatives à ce qui ne marche pas.

 

La prise de recul

Acceptez de regarder la situation objectivement sous tous ses aspects comme le ferait un observateur extérieur. Essayez, vous verrez que c’est facile à dire, beaucoup moins à faire. Certains y arrivent seuls dans leur tour d’Ivoire parait-il… Peut-être, sans-doute, mais je n’en connais pas, sauf peut-être le cas de Xavier Zeitoun (Voir les deux  articles décrivant sa prise de recul : art1 art2) et encore, puisqu’il a été chercher l’appuis de l’accélérateur pour redémarrer.

L’approche la plus courante est de franchir cette étape à plusieurs : quelques membres de l’organisation, choisis pour leur capacités complémentaires au manager et souvent un tiers extérieur, capable de canaliser et organiser un peu cette prise de recul.

L’expérience de lâcher prise de Jean

Jean est le dirigeant-fondateur d’une PME intervenant dans le domaine informatique. L’entreprise vient de fêter l’anniversaire de ses dix ans et Jean a décidé de faire le point, car il constate que l’activité de l’entreprise n’est plus aussi vivace. Il a ainsi voulu se mettre en situation d’une prise de recul et entouré de ses deux associés il a mandaté un coach pour les accompagner dans cette démarche.

Après une première demie journée, où les trois associés ont essentiellement mis en avant des causes externes aux problèmes rencontrés, ils ont ensuite exprimées des doutes les un envers les autres avec quelques critiques venant déborder sur leurs vies privées. En fin de séance, le Coach leur a demandé de réfléchir à ces problèmes mis en avant pendant la journée et d’éventuellement discuter avec leurs compagnes avant la réunion suivante des problèmes personnels mis au jour. Un peu décontenancés, les trois associés n’ont pas réagit. Pourtant à la réunion suivante ils sont arrivés en indiquant  avoir compris qu’il  faisaient fausse route lors de  la séance précédente en mettant en avant les conséquences personnelles de leur difficultés professionnelles ; ils avaient compris qu’en réglant leurs difficultés professionnelles les problèmes personnels qui en découlaient s’atténueraient considérablement voir disparaitraient.

Les trois associés venaient de faire sauter un premier verrou : La vie professionnelle ne doit pas être en communication permanente avec la vie privée, laquelle doit toujours rester une respiration.

Pour la suite de cette deuxième réunion le coach leur a demandé de s’isoler une demie heure et de coucher sur le papier la stratégie actuellement suivie par l’entreprise, d’indiquer quelle était leur contribution personnelle à cette stratégie, puis celle qu’ils voyaient mise en œuvre par chacun de leurs associés.

La suite de la réunion de travail à partir de ces courtes notes montra que les visions stratégiques n’éteint pas complètement alignées et que les contributions auxquelles chacun pensait pour lui-même n’étaient pas complètement en phase avec la vision des autres. Depuis la dernière étude de stratégie de l’entreprise, terminé deux ans plus tôt, une dérive de mise en œuvre s’était produite et venait d’être mise en lumière.

Le deuxième verrou du lâcher prise venait lui aussi de sauter. Les causes des problèmes de l’entreprise n’étaient sans doute pas seulement externes comme chacun le présentait au départ de la démarche : la mise en œuvre pratique des décisions en faisait sans doute également partie.

La prise de recul, si elle n’était pas encore achevée, était en bonne voie : chacun avait compris que tout devait pouvoir être regardé froidement et sans affect.

L’analyse des dérives montrait cependant qu’un des associés semblait avoir été plus en écart avec la stratégie que les autres et le coach sentait qu’un risque de « reproches » couvait encore alors qu’il voulait les pousser à éliminer ce type d’attitude dans leur prise de recul.

Pour la fin de cette réunion, il proposa donc sa propre synthèse dans laquelle il mettait en évidence ces écarts et leur demanda, avant de se quitter, de réfléchir de manière factuelle aux conséquences de chacun de ces écarts. L’analyse commune montra que chaque écart n’était pas en soi un problème mais que la conjonction de plusieurs d’entre eux pouvait avoir été en partie cause de la situation délicate de l’entreprise.

Lorsque les trois associés eurent complètement admis ce point, il devint clair pour eux que la responsabilité de la situation était collective : le troisième verrou était dépassé et la prise de recul devenue effective.

Admettre ce que l’on se refuse à voir

Le Coach leur annonça donc en fin de réunion que le travail d’analyse objective allait pouvoir concrètement commencer dès la séance suivante.

Pour préparer cette réunion, il leur demanda de travailler en groupe, et non plus isolément, et de faire la liste de ce qui posait problème au-delà de ce qui était apparu au cours de ces deux demies journées, précisant bien qu’il leur fallait regarder aussi bien en interne qu’à l’extérieur de l’entreprise : marché, produits, concurrence, y compris étrangère. Il leur précisa de bien considérer leur entreprise, dans cette analyse externe, comme un acteur et donc de la traiter sur un même plan que les autres acteurs.

L’enjeux des réunions suivantes étaient en fait de leur faire analyser de manière objective leur situation par rapport au marché, sans aucun affect ni culpabilité. Deux raisons à cela :
- leur permettre  de faire une analyse sans concession et en bonne entente,
- leur faciliter la recherche de solutions en éliminant un frein éventuel au recourt à une aide extérieur si elle s’avère nécessaire.

 

Le rôle du Coach dans le lâcher prise

On pourrait penser que le rôle du coach s’arrête là et que l’équipe est maintenant prête à avancer seule. Cela peut effectivement fonctionner correctement dans bien des cas.

En pratique, la présence du coach reste encore très utile. Même si sur ce début d’intervention une entente a pu être retrouvée, il reste, toujours enfoui au plus profond des égos de chacun, des blessures enfouies qui peuvent se réveiller ; le coach jouera alors un rôle de modérateur permettant à chacun de dépasser cette difficulté.

Sur les orientations à venir et sur la tactique de mise en œuvre d’autres difficultés pourront également surgir. Elles seront plus d’ordre stratégiques et le coach ne sera plus en position d‘arbitre mais pourra  proposer de faire appel, au cas par cas, à un conseil extérieur susceptible d’apporter l’éclairage nécessaire à la prise de décision. Même après obtention de ces conseils la présence du coach sera encore utile, en particulier pour gagner du temps dans la recherche d’un consensus.

Jean et son équipe ont trouvé à travers cette approche des axes de développements qu’ils ne soupçonnaient deux ans plus tôt lors de la construction de leur plan à 5 ans et n’avaient pas identifiées ensuite, sans doute parce que trop concentrés sur leur quotidien et pas assez à l’écoute de leur marché.

Leur certitude sur ces nouvelles orientations et les mesures opérationnelles de mise en œuvre prises, fut psychologiquement renforcée par leur commune acceptation des erreurs du passé et leur capacité à en parler sans émotion.

Leur force de conviction du personnel sur le bien fondé des nouvelles orientations s’est révélée excellente et la motivation d’ensemble des équipes de l’entreprise accrue.

Jean et ses associés décidèrent de réitérer l’expérience tous les ans et de mieux observer leur marché et leur concurrence durant l’année pour gagner du temps lors de cette démarche annuelle. Le délai de réalisation de la démarche passa à un mois au lieu des trois qui furent initialement nécessaires. Quelques collaborateurs furent inclus dans certaines séances de travail, assurant ensuite une cohésion du personnel encore meilleure.

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