KPI et indicateurs : précisons sens et usages

On entend indifféremment parler de KPI et d’indicateurs. Mais est-ce réellement le même concept ? Dans notre livre « Ma start-up : du garage au succès ! » nous définissons, dans les premières pages, ce qu’est une start-up relativement à une jeune pousse : il faut aussi s’entendre sur le concept américain de KPI et le terme français d’indicateurs qui est compris comme sa traduction.

KPI indicateurs clés

KPI – indicateurs clés

On entend indifféremment parler de KPI et d’indicateurs. Mais est-ce réellement le même concept ? Dans notre livre « Ma start-up : du garage au succès ! » nous définissons, dans les premières pages, ce qu’est une start-up relativement à une jeune pousse : il faut aussi s’entendre sur le concept américain de KPI et le terme français d’indicateurs qui est compris comme sa traduction.

KPI : Key Performance Indicators. Ce terme met en avant l’idée d’un indicateur clé vis à vis de la performance de l’entreprise, c’est à dire d’un des éléments directeurs essentiels de la performance de l’entreprise.

Indicateurs : le terme français semblerait plutôt être une notion statique qui engloberait tout ce qu’il est nécessaire de suivre pour gérer correctement l’entreprise sans pour autant en faire nécessairement un indicateur clé.

Nous proposons donc de retenir le terme d’indicateur clé pour traduire de terme américain de KPI

KPI  Indicateurs clés et indicateurs de suivi de la gestion de l’entreprise

L’entreprise a besoin de mesurer sa marche et de comprendre si la vitesse et la direction qu’elle prend est bien en cohérence avec son plan de développement. Elle utilise pour cela un ensemble d’indicateurs plus ou moins fins : certains ne pourront être analysés utilement qu’après agrégation (nombres de VU par unité de temps par exemple), qu’après mise en graphe afin d’en voir l’évolution, sous forme de cohortes et d’en comprendre les implications. Il s’agit d’indicateur de base c’est à dire d’outils de pilotage au quotidien.

Indicateurs clés et stratégie

La stratégie définie par l’entrepreneur pour le développement de son entreprise constitue la cible qu’il se donne sur un horizon convenu, souvent 3 ans, parfois plus.

Par cible, il faut entendre les caractéristiques qu’aura l’entreprise à cet horizon (Chiffre d’affaires, taux de croissance atteint, espace géographique d’implantation, produits développés, …) mais aussi son positionnement relativement à ses concurrents.

Vis-à-vis de la stratégie, nous voyons apparaître trois natures d’indicateurs :

-       des indicateurs de pilotage permettant de mesurer la route suivie, le bon avancement de l’entreprise vers sa cible ; ils peuvent être considérés comme des indicateurs, au sens simple que nous avons défini ;

-       des indicateurs de positionnement stratégique, en particulier vis à vis des concurrents ;

-       des indicateurs permettant d’anticiper l’évolution de l’entreprise et de mesurer la performance de l’entrepreneur.

Les premiers trouvent souvent leur source dans l’analyse des indicateurs de marche, agrégés et mis en forme de graphiques. Ils servent au pilotage et donnent à l’investisseur, membre du Comité stratégique ou conseil, les paramètres synthétiques permettant d’apprécier la bonne marche de l’entreprise.

Les seconds résultent d’une analyse de l’évolution de l’espace concurrentiel, ce qui signifie la réalisation d’une étude annuelle spécifique ; Ils permettent de comprendre si la cible stratégique est toujours pertinente ou s’il faut l’infléchir pour s’adapter à une évolution du marché. Ils devraient être regardés chaque année, au moment de la préparation du budget afin de confirmer ou de revoir le plan de développement. En réalité, ils sont peu pratiqués dans le monde des start-ups au stade de l’amorçage, mais ils prennent tout leur intérêt pour préparer une série A, lors de la construction d’un nouveau Business plan.

Les derniers, Indicateurs clés au sens où nous l’avons défini, trouvent souvent leur source aussi bien dans la cible stratégique de l’entreprise que dans les indicateurs de pilotage. Ainsi pourra-t-on trouver, dans le Business Plan, un objectif le développement d’un nouveau produit ou service, ou d’extension à l’international…. Dans le sens où nous l’entendons ils présentent une caractéristique essentielle :  ils doivent permettre de juger la performance du management.

Ainsi, pour pouvoir réellement mesurer objectivement la performance du management, l’indicateur-clé doit être caractérisé par la capacité du manager à peser personnellement sur l’atteinte de l’objectif.

Pour faire comprendre cette notion, voici un exemple concret :

Dans le monde des objets connectés, imaginons qu’une start-up commence, classiquement, par de la vente en ligne et que dans son plan de développement elle ait comme facteur-clé de croissance de développer des partenariats de distribution en magasin.

Si l’on veut donner un objectif-clé à l’entrepreneur (par exemple développer les ventes jusqu’à un certain niveau dans la vente indirecte) il faut articuler cet objectif global en deux sous-objectifs liés à la tactique qu’il veut mettre en oeuvre :

-       signer dans un premier temps, des partenariats de distribution avec 3 distributeurs par exemple,

-       puis dans un deuxième temps animer le réseau de distribution avec des évènements ou des « incentives » pour que les vendeurs soient incités à mettre le produit en avant et à déclencher des ventes.

En articulant ainsi l’objectif global en deux parties, l’entrepreneur est bien en train de mettre en place un plan de bataille susceptible d’obtenir une hausse de CA sur la partie vente directe. Il convient de mettre en place des indicateurs concrets et mesurables de la réussite de son plan : nombre de partenariats signés, puis nombre de mise en place d’évènements permettant de déclencher les ventes, par exemple.

Indicateurs clés (KPI) et levée de fonds.

Dans le contexte d’une opération de levée de fonds il n’est pas rare que les investisseurs et l’entrepreneur se mettent d’accord sur quelques indicateurs-clés qui seront considérés dans la vie commune qui s’engage, comme la mesure de l’évolution de l’entreprise. Ces indicateurs, véritables baromètres de la marche de l’entreprise, doivent, pour être pertinents, être du type de celui de notre exemple, c’est à dire maitrisables par l’entrepreneur.

Par maitrisable, on entend que l’entrepreneur a une réelle influence sur son évolution, qu’il peut par son management agir pour que l’entreprise atteigne l’objectif assigné ; cette capacité d’action en fait un indicateur de performance idéal pour juger « objectivement » la performance du dirigeant.

Voici un deuxième exemple pour en faire mieux comprendre le sens.

1 – Une entreprise du monde du tourisme trouve ses clients grâce à son site internet. Il apparaît, sauf cas très particulier, que l’entrepreneur et son personnel qui pilote la communication associée au site, ont effectivement toutes les clefs sur cette acquisition en main dans la limite financière des dépenses allouées à ce travail. Un objectif donné à l’entrepreneur d’atteinte d’un niveau de croissance donné de sa clientèle constitue bien un indicateur clé sur lequel il peut s’engager.

2 – Cette même entreprise, développe par ailleurs une stratégie d’acquisition clients indirecte. Pour cela, l’entrepreneur développe une politique d’obtention de partenariats avec des agences pouvant lui apporter des clients. Un objectif donné à l’entrepreneur dans ce développement de partenariat constitue également un indicateur clef.

A la demande des investisseurs, il va pouvoir s’engager sur des objectifs de partenariats obtenus avec des agences. en place un deuxième canal de vente.

3 – Dans le cadre de la gestion de sa société, l’entrepreneur va suivre l’apport de chaque agence en nombre de clients facturables ainsi que le montant du chiffre d’affaires apporté par chacune.

Ces deux indicateurs ne sont qu’en partie entre ses mains et ne constituent donc pas un objectif sur lequel il peut s’engager. Ils sont néanmoins nécessaires au bon pilotage de la relation avec les agences.

Dans cette stratégie d’ouverture d’un deuxième canal d’acquisition il convient donc de bien distinguer :

-       l’indicateur d’ arrivée des clients en nombres qui ne fait que constater la réussite ou de l’échec de la mise en œuvre de la stratégie,

-       l’indicateur-clé de performance qui traduit la bonne exécution de la stratégie à savoir la capacité qu’a eue l’entrepreneur à contracter avec des distributeurs pour ouvrir son deuxième canal d’acquisition clients.

D. Chambard  &  I. Sen

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